如何成为一个优秀的项目经理

1. 如何成为一个优秀的项目经理

项目经理如何做才能快速提高，看看这个视频，也许会有帮助，第二部分。

2. 怎样才能成为一个好的项目经理

　　(1)真正理解项目经理的角色。
项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。 
(2)领导并管理项目团队。 
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。 
为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。 
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。 
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。 
(4)真正理解“一把手工程”。 
一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。 
有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。 
项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。 
(5)注重客户和用户参与。 
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。

3. 如何成为一名优秀的项目经理

科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带

4. 如何成为一名优秀的项目经理

科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带

5. 如何成为一名好的项目经理?

什么是项目经理的考核指标？

——不同企业会选择不同的考核指标。但是，通常的结果是随着项目的进展而不得不调整指标，甚至还要打折扣。原因是什么？

什么人适合成为项目经理？一个在专业上很突出的人是否就必然是一个成功的项目经理？
——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。这取决于他是否愿意改变自己。作为从技术工程师转变为项目经理的人来说，他面临着下面的变化：

流程化管理： 从关注细节到关注全局。
争取多方支持： 从等待资源到主动获取资源。
鼓励激励他人： 从依赖他人的自觉到调动项目成员的积极性。等等。
成功的项目管理中，合适的时间观念是什么？
——不同的人会有不同的答案。

做了这么多年的项目管理，我总结了以下几个问题：
1. 项目经理的角色，应该具备什么能力？
2. 如何了解客户（内部客户和外部客户）需求，并 “量化”需求？
3. 导致客户需求变化频繁的原因是什么？ 项目经理应承担什么责任？
4. 技术问题是主要风险吗？什么风险值得项目经理“关注”？
5. 沟通与协调的是高手们的“先天”特性吗？
6. 如何监控项目的进程? 影响项目工期的首要“杀手”是什么？
7. 如何分配项目成员的职责?
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
　　1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
　　2.项目经理要有一定的财务知识。
　　3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
　　4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。 

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
如何成为一名成功的项目经理？
只要能够解决上述问题，你就成功了。

6. 如何做一个公司的项目经理

1.要具有一定的执行力。对于项目的进展以及项目进展过程中遇到的各种问题具有一定的解决能力，执行能力。
2.要具有一定的沟通能力。一个项目，需要包括项目公司、客户公司、供应商公司等内部各部门、外部各公司的所有力的集合推动，这就需要项目经理在这些各个“施力”点之间不断沟通，促使所有的力都会使项目往有利方向进展。
3.责任心。这应该是一个项目经理在执行项目时最具体的能力了。因为一个在项目进行的时候，经常会很忙很忙，有时候休息的时间都几乎被所有工作填满，这就需要具有高度的责任心，专注力。全心全意投入项目进展中。
4.等

7. 如何成为一名优秀的项目经理

我们的项目经理往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，优秀的项目经理往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。 怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目经理目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为优秀的项目经理，我自己从一名技术工程师到一名一线项目经理再到公司的PMO经理，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个优秀的项目经理。下面就谈谈成为一名优秀项目经理的心得：项目经理圈子 1.学会转变角色 项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。 对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。training.mypm.net 记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的第一个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。 2.建设高效的团队 我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。 一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。 3.成为问题解决者blog.mypm.net 问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。 在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导客户更好，实在引导不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。 在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。

8. 如何成为一名优秀的项目经理

 如何成为一名优秀的项目经理
                    　　在一个项目团队中，灵魂人物就是项目经理，一个优秀的项目经理往往能够把握项目的节奏，成功的利用各种资源来为项目服务，就如一个武林高手，无论面对的是高手的围攻(多种用户无休无止的需求变更)，还是面临恶劣的自然环境(团队不稳定，人心涣散)，都能游刃有余，从容不迫。   我们的项目经理往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，优秀的项目经理往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。   怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目经理目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为优秀的项目经理，我自己从一名技术工程师到一名一线项目经理再到公司的PMO经理，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个优秀的项目经理。下面就谈谈成为一名优秀项目经理的心得：    　1、学会转变角色    项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。   对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。转自项目管理者联盟   记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的第一个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。    2、建设高效的团队    我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。   一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。    　3、成为问题解决者项目管理论坛    问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。   在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导客户更好，实在引导不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。   在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。    4、发挥协调作用，做一个影响者    在项目执行过程中，项目经理的影响力是相当重要的，影响力代表着项目经理的精神风貌及个人素质，项目团队通过项目经理的影响力自愿接受任务。比如项目团队成员往往并不情愿做某一件事情如连续加班，但是为了达成团队的目标，项目经理通过沟通和协调，通过自我的影响力可以说服项目成员接受这些行为。   影响力和团队规程还是有区别，我们倡导的影响力更多是一种变被动为主动的行为。发挥团队的主观能动性，是优秀项目经理的必备能力。    5、勇于承担责任    项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚至整个项目失败。虽然说每个人都在项目里定下了责任，在项目里程碑里都有任务。但是当整个项目危机来临的时候，项目经理要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴。往往在这个时候我们才能体会到什么叫团队合作精神，就是大家齐心合力，共渡难关。推卸责任，不断的寻找借口，甚至把责任推给用户，项目注定要失败。   优秀的项目经理要勇于承担责任，言行一致，以身作则起带头作用，注重实践，注重自我技能提升，从这个方面，提升个人影响力及执行力。    　6、优秀的沟通者    俗语说：世界上没有沟通不了的事情。由于我们的项目经理大多从技术上转变而来，沟通能力往往相对较弱。对于我们的项目来说，很多问题往往都是由于沟通问题而导致的，怎样克服沟通障碍，敢于沟通，会沟通，有效的沟通是我们项目经理成长的必经之路。   从项目管理角度来讲，项目经理至少有三分之一或者一半以上的时间都会花在沟通上，沟通的目的除了解决和协调各种问题外，就是要通过沟通来传递项目目标，通过沟通来传递自我的.影响力，通过沟通使项目各方的干系认之间能够达成一致。项目经理需要处理各种纸面和口头的沟通，文档，会议，评审，例会，报告等都是沟通的方式。   一个好的指导原则是搞清楚如下问题，什么人需要信息，信息的定义，信息如何进行收集和传递，需要信息的时间和频度等。另外，识别不同级别的干系人也是沟通的重点，一般来讲，级别越高的项目干系人，沟通的时间及成本越高。   在项目前期，团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说“这个东西不要你们做了”之类的话。项目经理此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要项目经理尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。   在与项目的各种干系人的沟通中，解决冲突的能力往往代表着项目经理的沟通能力。项目管理者联盟文章    　7、优秀的组织者项目管理者联盟    文档，会议，评审，邮件，报告，变更，问题，风险等各种内容都需要项目经理有良好的组织能力。而组织能力的达成一个核心就是需要项目经理有良好的时间管理技能。   项目团队往往直接面对的是客户的技术部门，但是对于客户来说，技术部门是较弱势的部门，业务人员往往咄咄逼人，一切需要以他们的需求为主。在组织各种活动时，怎样协调客户的业务部门，组织配合好技术部门的工作，往往体现了优秀项目经理的能力。    8、优秀的计划者项目管理培训    在PMP的理念中，项目管理就是计划。可见计划能力对于项目经理的重要性。转自项目管理者联盟   项目经理的一个重要工作是根据项目目标拟制项目计划，因此项目计划不应该被低估，计划是项目后续执行，监控，总结的基础。对于进度，质量，成本，沟通，团队建设，问题和风险管理等各项内容都应该在计划中有所体现。成功的项目总是有成功的项目团队共同交付，因此项目经理往往需要依靠整个团队来共同完成计划并获取承诺。项目经理圈子   项目经常需要调整进度。在不改变项目范围的情况下，调整进度有几种方法：利用快速跟踪手段来改变任务间的关系;将串行的任务改成并行;改变工作方法;改变日期限制，使关键路径上的任务开始或结束的更早。但是最行之有效的方法，用的最多的方法就是压缩程序员的编码时间。   有人会说，直接压缩需求分析阶段或者设计阶段更有效，这其实是本末倒置的做法。日本人的软件公司软件过程非常规范化，在我们看来，甚至有些变态，他们花在需求分析及设计阶段的时间往往在50%附近或者更多，但项目执行的效果往往要好很多。比如他们前期的文档整理的非常全面，小到一个具体类中的字段说明，大到数据结构，整理的让人无可挑剔。正因为如此，日本公司的程序员才更像工厂里流水线上的工人，中途退场更换人员，项目丝毫不受影响。我们目前正在执行CMMI过程，它是一个标准化的过程，我们很多人往往不理解：本来项目时间就紧，还得花额外的时间走标准化过程。殊不知，它不仅仅是规范项目执行，提高软件公司竞争力的体现，更对每个人自身能力提升有着不容忽视的作用。“不积跬步，无以至千里”，如果这点困难就退缩，迈出一小步就畏畏缩缩，其实是对自己不负责任的做法。    9、项目预算及成本控制项目经理圈子    任何项目都需要控制成本。   成本估算，成本预算和后续成本的监控是项目管理的另外一项重要内容。能够在规定的预算中完成项目，项目的预算能够分解到WBS上并形成对应，最后能够很好的核算清楚项目成本消耗等都是项目经理需要关注的内容，特别是对外和涉及到设备资源采购等的项目。转自项目管理者联盟   项目经理要学会控制成本去执行项目，只有为项目、为公司争取更大的利润，项目经理才会有更大价值。这样一说，感觉好像项目经理是公司的挣钱工具。从本质上，这也无可厚非，利润是公司的生存之道，待遇及发展空间是个人的发展之道，公司及个人的关系，就好比“唇亡齿寒”的关系，优秀的项目经理懂得利用这样的关系，挑好了一个公司的平台，就把这个平台当成自己的平台去做，往往收获会更多。   项目经理经常通过控制进度和预估来控制成本。优秀的项目经理必须经常问自己，项目已经到了什么阶段?完成了多少?花费了多少?完成时成本是多少?挣值法的术语不少，象BCWS，BCWP，ACWP等，方法比较简单，并不需要高深的财务及会计知识，这里就不赘述了。总之，项目经理要管理好成本，注意节约，但并非是拼命剥削程序员，该花的还是要花。    　10、奖励与惩罚    项目团队中，每个人在不同时间，不同阶段会有不同的工作态度和方法。项目经理如果要积极推动项目的有效执行，规范并激励每个团队成员，奖励和惩罚往往必不可少。奖励不用说太多，就是该表扬的时候要表扬，该给奖金的时候给奖金，这种事情，每个项目经理都喜欢做。但是惩罚呢?如果弄不好，人家就拍屁股走人了，直接影响团队的稳定性。所以，很多项目经理不知道该怎样去做，或者干脆就不做。   项目管理中的惩罚，就我自己看来，其实也比较简单，坐下来好好的谈一谈，让对方意识到问题，给一个机会去改正，实在改不了，就派他去做另外一件事好了。当然，也有很多优秀的项目经理还有更好的方式，每个人的方式和方法都不同，但是一定要做到赏罚分明。诸葛亮“挥泪斩马谡”弄的自己也很痛苦，别人问他：既然军师你这么难受，目前又缺大将，留待以后又如何不可。然而，他还是留着眼泪把人给斩了。他的目的很明确：赏罚一定要到位。   最后我要说的是，我们每个程序员都是有性格特点的人，有的人就喜欢写代码，但是有更多的人喜欢挑战，期盼发展，项目经理往往就是程序员发展的必经之路。成为一个优秀的项目经理其实就是自我发展，自我能力提升的过程。掌握了这些技能，人生的旅途上，才会有更美丽的风景!项目管理论坛
  ;